Pourquoi se faire accompagner quand « tout va bien » … ?

Commandes régulières, équipes performantes, marché stable : tout semble inviter à consolider l’existant et gérer sereinement le présent.

Alors pourquoi perdre du temps à envisager d’hypothétiques problèmes ou remettre en cause un modèle qui fonctionne ? Faut-il risquer de se détourner de priorités réelles qui assurent le quotidien et ont déjà fait leurs preuves ?

Pourtant, selon une étude récente (Leadership en mutation LHH 2025), 68 % des dirigeants n’ayant pas anticipé les conséquences de changements potentiels, rencontrent des difficultés majeures dans les trois ans.

S’accommoder de fragilités potentielles quand tout est calme, c’est aussi accepter d’avoir à les résoudre en pleine tempête !

Pour autant, basculer dans une frénésie du “changer pour changer” ne semble pas particulièrement pertinent.

Alors, comment trouver l’équilibre ?

📍 La stabilité est-elle un piège ?

Avancer ou pérenniser 

Sur le plan humain

La phase de construction d’une entreprise est rythmée par l’adrénaline des défis et la satisfaction des premières victoires.

Mais une fois l’activité stabilisée, il faut savoir gérer la routine. Sommairement, les dirigeants peuvent perdre leur motivation initiale, tandis que les équipes, moins stimulées, voient leur engagement diminuer.

Une étude (Gallup 2022) révèle que l’engagement des collaborateurs baisse de 20 % après cinq ans de stabilité, même dans des entreprises performantes.

• Pour le dirigeant : Le syndrome de l’imposteur peut faire surface (« Suis-je vraiment à ma place ? ») mais aussi une forme de désintérêt pour les détails opérationnels.
• Pour les équipes : Le risque de turnover peut augmenter et les prises d’initiatives  diminuer. Les talents les plus créatifs partent souvent les premiers, cherchant de nouveaux défis ailleurs.

Sur le fonctionnement de l’entreprise

Les processus initialement conçus pour répondre à des besoins urgents, peuvent vite devenir obsolètes.

Par exemple, une PME industrielle peut continuer à utiliser des outils de gestion conçus pour une équipe de 10 personnes alors qu’elle en compte désormais 50.

Cette politique plus ou moins consciente de s’épargner du tracas et des dépenses à court terme, laisse la porte ouverte sur des conséquences au demeurant mal évaluées.

Sur l’évolution du marché

Même les leaders historiques ne sont pas à l’abri. Kodak, autrefois incontesté sur son marché, a disparu pour avoir sous-estimé l’impact du passage au numérique. Une entreprise qui ne sait pas se remettre en question perd progressivement ses capacités d’adaptation et donc de survie.

👉 42 % des PDG dans le monde estiment que sans transformation, leur entreprise ne sera pas viable plus de dix ans. (28e Global CEO Survey PwC 2025).

Le changement est-il indispensable ?

Renforcer les acquis ou faire du neuf ?

Certains dirigeants ne sont jamais aussi performants que lorsqu’ils doivent entreprendre. Ils lancent sans cesse de nouveaux projets alors même que les précédents se stabilisent à peine. D’autres tempéraments préfèrent consolider l’existant et pérenniser au maximum.

Les deux approches sont valables, à condition d’être le fruit d’une véritable réflexion stratégique, à court et long terme.

Se réinventer : principe ou nécessité ?

Dans certains secteurs (tech, santé, énergie), il semble naturel que 72 % des entreprises innovent en permanence.

Mais même dans des domaines plus traditionnels (BTP, agriculture, artisanat), des ajustements s’imposent face à l’évolution constante de l’environnement.

• Réglementations (ex : normes environnementales).
• Attentes clients (ex : demande de transparence, de durabilité).
• Concurrence (ex : arrivée de nouveaux acteurs disruptifs).

Exemple : Certains viticulteurs bordelais ont anticipé le changement climatique en plantant des cépages résistants à la sécheresse, bien avant que leurs concurrents ne subissent des pertes de récolte. D’autres font l’acquisition de terres plus au nord.

L’immobilité n’existe pas !

Même sans révolution technologique, des micro-ajustements sont indispensables :

• Adaptation des processus pour gagner en efficacité.
• Formation continue des équipes pour maintenir leur expertise.
• Veille stratégique pour détecter les tendances émergentes.

🧭 Les perspectives d’évolution de l’entreprise

Une entreprise rentable aujourd’hui n’est pas forcément bien préparée pour l’avenir.

Trois questions à se poser :

1. Les profits sont-ils l’unique indicateur ? Ou doit-on aussi privilégier la stabilité, la qualité de vie au travail, la vision à long terme ?
2. « Pas de problème » signifie-t-il vraiment que « tout va bien » ? Comment détecter les signaux faibles (ex : baisse de la satisfaction client, turnover latent) ?
3. Comment anticiper les crises ? Par des scénarios « What if » (ex : perte d’un client majeur, pénurie de matières premières).

👉 Une matrice SWOT adaptée permet d’identifier les forces inexploitées et les vulnérabilités ignorées.

Le moment idéal pour se faire accompagner

Pourquoi l’accompagnement préventif est un atout

Se faire accompagner avant qu’un problème n’apparaisse présente trois avantages majeurs :

1. Préparation aux crises futures : 80 % des dirigeants accompagnés en amont gèrent mieux les crises.
2. Optimisation des performances : un dirigeant du secteur agroalimentaire a gagné 15 % de productivité en revisitant ses processus.
3. Renforcement de la résilience : travail sur la posture de leader (gestion des émotions, communication claire).

Les sportifs de haut niveau savent s’entourer

• Roger Federer travaillait toujours avec un coach mental alors qu’il était déjà n°1, afin d’anticiper de possibles baisses de régime : « La préparation mentale est comme l’entretien d’une voiture : même quand elle roule bien, il faut vérifier les niveaux. »
• L’équipe de France de rugby fait travailler des analystes de données en permanence pour identifier toute micro-amélioration, même en périodes de victoires.

L’apport spécifique du business mentor 

Ce que le business mentoring peut apporter en période de stabilité.

Données internes

Prise de recul stratégique

Analyse des forces invisibles (ex : culture d’entreprise, valeurs partagées).

⤷  Identification des leviers de croissance.

Innovation incrémentale

Exploration de nouveaux marchés ou d’opportunités de diversification.

⤷  10-15 % de CA supplémentaire.

Préparation aux transitions

Plan de transmission, diversification des activités.

⤷  Prévention des risques de crise.

Équilibre vie pro/perso

Optimisation du temps et de l’énergie des équipes.

⤷ +25 % de satisfaction.

Exemples de méthodes concrètes

• L’audit « silencieux »

Analyse des processus, de la culture et du positionnement sans perturber l’activité.

Outil : Grille d’analyse des « zones grises » (ex : turnover latent, satisfaction client non exprimée).

• Les scénarios d’anticipation

« Que ferez-vous si votre client principal représente 50 % de votre CA ? »

• Travail sur la posture de leader

Passer d’un leadership opérationnel à un leadership visionnaire.

Méthode : Exercices de « vision à 5 ans » (« Où en sera l’entreprise ? Quels risques anticipez-vous ? »).

Témoignage anonyme : « Quand mon business mentor m’a demandé : ‘Si vous deviez revendre l’entreprise demain, quels seraient ses 3 principaux atouts ?’, je me suis soudain rendu compte que je n’avais pas de réponse claire. Pourtant, mon entreprise était rentable depuis 10 ans. Ce travail m’a permis d’identifier de nouveaux leviers de valeur et d’anticiper une transmission éventuelle sereinement. »

💡 L’accompagnement comme assurance pour l’avenir

Les périodes de stabilité sont une opportunité pour préparer l’avenir.

Pourquoi s’autoriser à questionner la pérennité de son entreprise alors que les sollicitations du quotidien exigent d’assurer le « chiffre » ?

Car cette prise de recul est nécessaire pour accéder à de véritables possibilités d’amélioration et de croissance. C’est aussi la seule façon d’être en mesure de gérer au mieux les crises que l’avenir réserve.

Indépendant et fort de son expérience, le business mentor est un observateur impartial des fragilités ou des forces mal identifiées. Le faire intervenir en amont et prendre un temps de réflexion suffisant pour prémunir son entreprise et ses équipes, c’est un investissement stratégique et responsable.

En quelques mois seulement, le dirigeant peut mener à bien des actions essentielles.

1. Faire un audit des processus et de la culture d’entreprise.
2. Identifier 3 scénarios de risque majeurs et les anticiper.
3. Travailler sur sa posture et son système de management.

Autant de décisions qui peuvent pourtant sembler contre intuitives, dès lors qu’elles ne concernent pas des besoins à court terme !

Mais comme le disait un certain John F. Kennedy : « Le meilleur moment pour réparer le toit, c’est quand il fait beau. »

Et si la véritable « urgence », ce n’était pas d’attendre que les problèmes surviennent mais de pouvoir les anticiper ?